#资助者说#第30回 阿里巴巴公益基金会： 基金会一定要认识到自己的根在哪里

编者按：阿里巴巴公益基金会（以下简称“阿里”），是由阿里巴巴集团旗下四家公司联合发起，于2011年成立的全国性非公募基金会。资助重点包括水环境保护，环保宣传，以及支持环保类公益组织的发展。阿里认为，基金会一定要认识到自己的根在哪里。作为一家企业背景的基金会，阿里的业务定位、核心能力以及管理方式都是与集团基因紧密联系的。在定位上，阿里强调公益环保生态系统的营造，推动公众的改变进而解决环境问题，其所有工作都可以归结为公众参与；而集团核心业务本身的公益属性以及易于转化为解决社会问题所用的成熟产品模块，正是基金会的核心能力所在；在管理方式上，由员工组成的项目评审委员会具有资助的最终决定权，其背后也是秉持着将公益的权利交给员工的理念，期待通过员工相互影响的方式放大公益效应。

采访者：社会资源研究所，以下简称SRI

被采访者：阿里巴巴公益基金会秘书处，以下简称阿里基金会

时间：2015年1月

SRI：不少人都说NGO能力不足，资助他们去做事情成效不高，你们怎么看这个问题？

阿里基金会：当时选择以资助方式操作，主要是从基金会自身的业务定位出发的。阿里巴巴强调的是生态系统的营造，在公益环保上，我们也强调公益环保生态系统的营造，我们需要找到那些靠谱的伙伴，和他们一起去做环保。

SRI：你们认为什么样的是靠谱的伙伴？

阿里基金会：我们选择合作伙伴时，有几个要求。第一，是有方法，团队要做的事情是有策略的，有方法的；第二，看重治理结构的健全性，不希望是一个人在战斗。刚起步的时候的确依靠个人，但越往后走个人斗士越会感到无助。治理结构是让这个事情更有持续性的一种保障；第三，要求财务合法合规，透明也是要求之一。尤其对环保组织来说，很多是代表公众做社会监督的，自身的不规范会导致公信力下降，在与环境破坏者博弈时会面临很大风险。

我们不会对合作伙伴的性质设限，主要考虑的是未来三年、五年亟待解决的环境问题是什么，希望采取的资助策略是什么，据此选择合适的伙伴。过去几年，我们资助的很多都是民政注册的NGO，这也与我们基金会的发展阶段有关，未来我们也会考虑和科学研究者或其他性质的伙伴合作，主要是从营造环境保护、公众参与的生态系统出发。

SRI：你们怎么理解“公众参与”的价值？

阿里基金会：我们认为中国环境问题的解决不单单靠政府，也需要加强公众意识，以及让大家了解公众意识会对环境产生什么作用。每个人都会对环境产生影响，他们真正的改变，才是解决环境问题的最好办法。我们一直很明确，公众是我们最终的目标影响对象。

公众也分为几种类型，期望他们达到的参与程度也不同。第一种是已经有意识，并且有行动能力的。NGO和他们的支持者是这部分人群的代表，没有哪个NGO是代表企业，或是代表政府的，我们认为他们的角色就是把法定的公众参与的渠道或工具走通。比如我们和NGO合作的水污染防治的事情，像举报、推动信息公开、进行公益诉讼等等，这些民间公益组织要去试，看这些机制和渠道是否有效，并帮助政府优化这些渠道，让更多的大众能够参与。

第二种是已经有意识，希望深度参与的人。这时我们设计的活动，就与和NGO合作不同了。他们不可能像NGO一样全职投入做环保，重点在于促使他们在生活中将环保意识转化为环保行动，这就需要一些能够吸引他参与的、社会创新类的活动，比如我们做的自然教育方面的一些活动。

第三种是环保意识都还没有，那我们关心的就是怎么唤起他对环境的关注。

因此，我们对这三类事情的评价标准也会不同。对第一类来说，就是NGO提出的创新方案是否有效地解决了问题，以及他的行动是否带来了一些改变。对第二类来说，这些活动是否吸引了足够多的人参与，他们参与之后是否产生了更浓厚的兴趣，是否愿意带动其他人，即公众间的交流带动。第三类我们还在思考怎么做。

SRI：作为一家企业基金会，你们怎么理解基金会与发起企业之间的关系？你们认为阿里巴巴基金会的核心能力是什么？

阿里基金会：基金会在运作上是独立的，符合管理规范要求，但我们一定要认识到自己的根在哪里，否则我们这棵树怎么长。大家关注我们基金会，无外乎也是因为前四个字“阿里巴巴”嘛。一家基金会的核心能力肯定不在钱，哪家基金会都有钱啊。你想解决某个社会问题，你手上得有得力的工具啊，光有情怀和想法是很难实现的。我们做每一件事永远都在想，为什么是我来做，我凭什么来做到最好。

阿里集团的核心业务本身就有鲜明的公益属性，建平台一定是强调利他的，如果你不考虑用户的需求，他们是绝对不会上你的平台的，这种精神也会延续到基金会资助工作。集团也有很多成熟的产品模块，很容易经转化后，为解决社会问题所用，这是我们基金会的核心能力。接下来阿里集团的战略重点在农村和大数据，基金会的思路也会紧跟集团战略。领域上还是聚焦在环境，说农村和大数据主要指一些结合点、或切入方向。

SRI：能具体讲讲阿里的产品模块如何与基金会资助工作相联系的吗？

阿里基金会：我们从网站后台看到每一个项目申请时，第一时间想到的都是阿里的哪个业务模块能够帮助到这个项目，哪些企业资源可以与他对接，而不是资助多少钱的问题。同时，这些又恰恰都是伙伴的短板，这才是我们能够给予伙伴的独特价值。

比如公众环境研究中心（简称IPE）做污染地图APP（蔚蓝地图）时，就有阿里云的同事帮助他们进行设计和架构。自然之友发起公益诉讼基金时，也得到了法务部同事的志愿支持。 当然，并不是每个项目都会有这样的支持，主要是看集团业务、资源与申请的项目的匹配度。其实，很多项目申请时，就是冲着阿里的某些资源来的，这种双向互动挺好。

SRI：阿里巴巴基金会的一个特色是，资助与否是经一个由员工组成的项目评审委员会决定的，为什么要采用这样的方式？秘书处与这个委员会的关系是什么？

阿里基金会：我们基金会的秘书处大部分功能和工作与其他基金会没什么区别，有一个特殊点就在于我们和项目评审委员会是平行机构。在项目审批时，委员会是代表理事会做最终决策者，我们只有帮助申请者阐述项目的权利；平时，我们对委员会有引导、协助的作用。

这么做也是由基金会的基因决定的。我们常说，基金会的每一分钱都是阿里巴巴员工挣的，那么就不可能让理事会、或者秘书处的两三个人决定这些钱该怎么花。员工是宝贵的资源，公益本也是自下而上的，公益的权利应该交给员工，此外通过这种选举、维护选民的方式，员工带动员工、员工影响员工，是一种产生更大效应的方式。

委员是由3万阿里人选举出来的，每个人都有自己的粉丝。任期内，他们需要向大家说明每月在评哪些项目，支持还是不支持，理由分别是什么。这一部分后来做的不太好，主要是精力不够。委员们都是用业余时间做项目评审，他们用于了解项目、提高自己的资助评审能力、甚至到合作机构里做支持和服务的时间越来越多，向选民反馈的时间就被挤压了。委员们现在也发现了这种与“粉丝”的联结是非常重要的，但下一届该怎么改进，还是需要他们自己来讨论。

委员三年一届，希望传承什么、怎么传承等整个机制都也由他们讨论。但基本原则一是首先保证基金会的有效运作，不能“培养”三年之后再重新来一次，这种事情我们坚决不会做；二是公平的全员参与，现任委员再有能力，也不是世袭的。

SRI：秘书处怎么引导、协助他们？

阿里基金会：分为评审会上和评审会下。会上我们根据民主议事规则主持，维持讨论秩序，讨论和决定都由委员们自己完成，我们大量的引导时间是花在会下。比如邀请专家、同行来讲课交流，组织全国范围的项目点走访，推荐他们参加各类相关会议、论坛，使他们在环保方面越来越专业，以更好地承担评审工作。单就为什么环保项目中人员成本占到项目总预算一半以上是正常的这件事，就请专家讲、找同类项目作比较等，花了大量时间。但一旦委员们明白了、有共识了，下次就不会有问题了。

另外，自从有了“资助线路图”，评审工作也顺畅很多。现在我们也很注意在项目申请前期就给他们创造更多机会了解项目、理解项目，把疑问消化在评审前。

SRI：能具体讲讲“资助线路图”吗，它是怎么产生的？在评审中发挥了什么作用？

阿里基金会：对于企业来讲，这就是战略，没有这个东西，我们怎么活呢？下一年的工作计划怎么分解呢？这个项目看似有道理，那个项目看似也能击中痛点，该怎么做决策呢？

这版资助线路图是2014年初做出来的，2012年时我们也尝试推动、引导过，但没有在委员会层面达成共识，我们也只能放弃。委员们是具备很强的战略思维的，没能达成的主要原因在于对环境问题的认识还不够，对公益领域的了解也不足。

最早我们没有资助线路图的时候，也跟大多数中国传统基金会一样，有项目申请来了，就看资助还是不资助，其实也不知道判断标准该怎么定，都纠结在预算啊、投入产出效率问题上。有线路图之后，要做什么、为什么做、不做什么，大家都很清楚，看到项目，想的更多的是如何帮助这个项目达成伙伴和基金会共同的目标。所以说，基金会是否能够进行有效支持，肯定与它是否形成了资助策略有关。

形成资助策略的方式很多，可以靠基金会的一个人，可以靠基金会的一个决策群体，或者更开放些，邀请从事这个领域的人、资助对象一起参与提想法。我们更愿意用最后一种，这样出来的共识，领域内的伙伴也都知道了，这个基金会就干这几件事儿，有这些资源，标准是这样的。